Prévention et gestion des crises nucléaires civiles: le cas d’un centre nucléaire de production d’électricité (CNPE)

Par Camille KLEIN* 

La gestion de crise implique l’urgence de la décision à laquelle s’ajoute une déferlante de problèmes de nature diverse venant impacter une structure (Lagadec 1991). Pour répondre à la crise, la structure initiale adopte un nouveau mode de pilotage, c’est une véritable reconfiguration de la structure de décision mais aussi d’action qui s’opèrent. Dès lors, il parait fondamental de faire preuve d’anticipation, prévoir des protocoles spécifiques destinés à manœuvrer en situation de crise réduit considérablement l’impact de cette dernière.  « Les installations nucléaires présentent des risques spécifiques car elles contiennent toutes des quantités plus ou moins importantes de produits radioactifs qui peuvent provoquer l’exposition d’individus, de populations ou de l’environnement, aux rayonnements ionisants et à leurs effets » (source: www.irsn.fr). Cette spécificité fait de l’industrie nucléaire une industrie à risque, qui plus est dans le contexte actuel avec la menace terroriste. La vulnérabilité du parc nucléaire nous conduit à nous interroger sur plusieurs points. Qu’en est-il de l’anticipation dans la gestion des crises dans le domaine nucléaire civil ? Comment gère-t-on une crise sur un site nucléaire? Quels sont les mécanismes de gestion de crise inhérents à la sûreté des installations nucléaires et à la menace terroriste qui ont été adopté par le pôle crise couplé avec le service de la Force d’Action Rapide du Nucléaire (FARN) ?  Pour se familiariser avec les mécanismes de prévention et gestion des crises dans le domaine du nucléaire il convient de distinguer trois catégories d’acteurs qui correspondent aux trois niveaux où se joue la crise. D’abord, les agents qui, dans le quotidien, constitue la base de la prévention et de la gestion de crise. Leur prudence dans leurs manipulations et déplacements au sein du site réduit considérablement le risque de crise. Cette prudence rejoint le principe de sûreté nucléaire (1). Ensuite, le pôle crise du centre nucléaire de production d’électricité (CNPE)qui se trouve au niveau local et qui joue un rôle majeur dans la prévention et la gestion des crises car c’est le lieu de l’anticipation. Le pôle crise est chargé de la mise en place des plans d’action à activer en temps de crise et du bon fonctionnement des astreintes (2). Enfin, la FARN, au niveau national, qui est la force spéciale qui intervient sur un CNPE en crise (3). Ce sujet est d’actualité à l’heure où, en France, se posent la question de la sécurité des installations nucléaires et celle du démantèlement de plusieurs centrales.

1. Premier échelon de la gestion de crise : la sûreté nucléaire 

Selon l’Institut radioprotection et de sûreté nucléaire, la sûreté nucléaire est « l’ensemble de dispositions permettant d’assurer le fonctionnement normal d’une centrale nucléaire, de prévenir les accidents ou les actes de malveillance et d’en limiter les effets tant pour les travailleurs que pour le public et l’environnement. Ces dispositions doivent être prises aux stades de la conception, de la construction, de la mise en service, de l’utilisation, de la mise à l’arrêt définitif et du démantèlement d’une installation nucléaire ou d’un dispositif de transport de matières radioactives » (source: www.irsn.fr). La prévention de la crise est une préoccupation omniprésente dans le secteur du nucléaire, elle accompagne au quotidien les agents dans la pratique leurs métiers à travers le concept de « culture sûreté ». Elle se traduit par la formation continue des agents sur le champ des compétences techniques et de la gestion de crise pour qu’ils soient opérationnels en permanence.

L’ancrage de la culture sûreté pour une meilleure implication des agents dans la gestion de crise 

La culture sûreté est définie comme « l’ensemble des caractéristiques et des attitudes qui, dans les organismes et les individus, font que les questions relatives à la sûreté des centrales nucléaires bénéficient en priorité de l’attention qu’elle mérite en raison de leur importance » (Mémento sûreté nucléaire en exploitation, EDF,  2016).

La culture sûreté repose sur trois niveaux: le niveau individuel, managérial et politique qui sont étroitement en lien. A chacun de ces niveaux sont attendus des comportements et pratiques distinctifs. Le niveau individuel repose sur la rigueur, la prudence et le questionnement. Ainsi, il est attendu des agents une attitude interrogative (Ai-je bien compris la demande ? Quelle est ma responsabilité ? Quel rapport avec la sûreté ?), une démarche rigoureuse, prudente et une communication soignée. Le niveau managérial repose sur l’optimisation des conditions de travail et un encouragement à appliquer les principes de sûreté. Il est attendu des responsables de management de définir la responsabilité de chacun et les pratiques sûreté, d’encourager les agents à respecter les règles établies et enfin de procéder à des audits et examen de comparaison pour s’assurer la bonne application des principes de la culture sûreté.  Enfin, le niveau politique définit les orientations et les stratégies d’organisation. 

Les trois niveaux de la culture de sûreté

Dans le cadre de la culture sûreté des mécanismes de prévention et de gestion de crise ont été mis en place, il s’agit du safety message, de la prise en compte du risque de chute de plain-pied, de la sonorisation des messages et des nombreuses formations sécuritaires auxquelles tous les agents sont tenus d’assister. Ces différents mécanismes de prévention et gestion de crise mettent en lien le niveau individuel, le niveau managérial et le niveau politique. Cette interaction permet de mieux appréhender le risque de crise. 

Le Safety message ou « message de sécurité et sureté »

Le safety message varie d’un site à un autre. C’est la direction du site qui choisit son format. Dans le cas du CNPE étudié ici, la direction du site a choisi la diffusion d’un message journalier, très apprécié par les auditeurs externes car il permet de confronter chaque jour les agents à des questions de sûreté ou sécurité. Par exemple : Il est rappelé à tous les agents que la sûreté ne se décrète pas, la direction compte sur les bons réflexes de chacun. Il faut que tous les agents soient dans une démarche « rigoureuse et prudente ». Il faut également qu’ils se questionnent systématiquement sur le bon fonctionnement de leurs opérations afin de pouvoir détecter au plus vite un problème. Il est rappelé aussi qu’il n’y a de professionnels de la gestion de crise, chacun est gestionnaire, chacun prévient la crise. 

Les risques de chute de plain-pied

Sur un CNPE les risques d’accident du travail sont assez élevés. Le secteur du nucléaire doit se montrer vigilant en matière de sécurité, un accident du travail peut avoir des conséquences importantes sur l’installation du site. Chaque CNPE a ses règles propres. La circulation des agents est encadrée, les agents sont priés par exemple d’emprunter les zones piétonnes et de ne pas utiliser leurs portables en marchant. Dans les locaux, les agents sont invités de tenir la rampe dans les escaliers, de tenir leur bureau rangé et de vérifier qu’aucun fils ne soit dans le passage afin de diminuer le risque de chutes. Sur les installations et en fonction des secteurs dans lesquels ils se rendent, les agents doivent porter un équipement de protection individuel. Un nouveau dispositif a été mis en place pour responsabiliser davantage les agents. Il s’agit d’une charte de vigilance partagée signée par l’ensemble des agents.

Les messages sonorisés

Ces messages de prévention et de sécurité sont diffusés à l’intérieur des locaux à l’aide de hautparleurs. En cas d’urgence, ils permettent de prévenir l’ensemble du personnel en cas de problèmes majeurs.  Ils fluidifient la transmission de l’information à l’intérieur de la centrale. L’utilisation des hauts parleurs varie d’un site à un autre. Un tel dispositif comporte également des risques: la pollution sonore qui réduit l’efficacité des agents à leur poste et la banalisation des messages dû à la redondance de ces derniers qui peuvent amener les agents à ne plus prêter une oreille attentive aux messages de prévention.

Sensibilisations sécuritaires

Tout au long de l’année, des animations ponctuelles et trois journées sur le thème de la sécurité sont dispensées à l’ensemble des agents du site. Par exemple, des sensibilisations aux traitements de colis suspects sont organisées par les démineurs de Versailles de la sécurité civile. Ces démonstrations sont réalisées pour sensibiliser les agents EDF à l’impact que peut avoir l’oubli d’un sac ou autre colis non étiqueté sur le site. Le traitement des colis suspects est chronophage pour le site mais il est également nécessaire que chacun puisse alerter en cas de doute. Avec cette démonstration, la direction a pour objectif des sensibiliser les salariés à la bonne identification de leur matériel.

Une surveillance permanente des installations nucléaires rendue possible par le système d’astreinte

Une astreinte est une période de disponibilité du salarié à l’égard de son employeur pendant les heures de travail et en dehors de celui-ci, afin d’être prêt à intervenir dans une situation particulière de travail, à savoir une crise. La mise en place d’un système d’astreinte en roulement est une obligation pour le domaine du nucléaire car les installations demandent une attention permanente. Par conséquent, certains salariés cumulent des missions techniques et de gestion. Toutes les six semaines, les agents EDF doivent rester à leur domicile pour être joignable à tout moment en cas de problème sur le site. Il faut savoir que chaque équipier de crise est dans l’obligation d’habiter à 1 heure maximum du site. Tout au long de l’année, ces salariés reçoivent différentes formations d’une part, pour les informer sur les dispositifs mis en place (plan d’action et de mobilisation, plan d’urgence interne) et, d’autre part, pour acquérir de nouvelles compétences pour être apte à mettre en œuvre des actions dans le cadre de l’organisation de réponse de crise. Il existe un nombre conséquent de formations de mediatrainning et de poste de commandement de Contrôle. 

Mediatraining ou entraînement média

Le mediatraining est un exercice annuel qui consiste à confronter un agent du poste de commandement direction (PCD5.1), qui a pour mission l’accueil téléphonique des médias, à un journaliste. L’exercice se déroule en trois temps. Premièrement, le formateur donne des conseils aux PCD5.1 pour gérer la pression que vont exercer les médias. Des consignes strictes leur sont d’ailleurs donnés : Ne pas se présenter comme les porte-paroles de la centrale nucléaire; faire passer des messages précis et clairs (ce qui équivaut à bannir le « jargon EDF »), être attentif aux structures de ses phrases, à son vocabulaire et au ton employé (car les déformations de discours peuvent conduire à des écarts d’interprétation); informer les médias sans nier le fait que la centrale est dans une situation anormale; exclure tout avis personnel. Le formateur conseille également l’agent sur la manière de gérer l’entretien téléphonique. Par exemple, il recommande au PCD5.1 de décrocher le téléphone pendant qu’il fait ses pauses ou lorsqu’il discute avec le PCD5 parce qu’il est mieux perçu d’avoir une ligne occupée que de laisser sonner le téléphone. Le formateur explique aussi le principe « tell it and tell it fast », c’est-à-dire le fait communiquer sur la crise car si cela n’est pas fait les médias pourront communiquer une information erronée faute d’avoir pu la consolider, ce qui peut aggraver la gestion de la crise. Deuxièmement, le formateur quitte la pièce. Un scénario de crise est inventé pour l’occasion. Le PCD5 briefe le PCD5.1 sur la situation. Le PCD5.1 n’a qu’un court laps de temps pour s’approprier les informations. Le téléphone sonne et l’exercice débute. Troisièmement, à la fin de l’échange téléphonique, le formateur fait un bilan avec le PCD5.1 sur sa performance.  

Formation du PCC1

Cette formation se déroule au bâtiment de sécurité (BDS), bâtiment sécurisé à accès limité, abritant les locaux dit de crise. Cette formation prend la forme d’un exercice, elle est animée par deux formateurs de l’Unité de Formation Production Ingénierie (UFPI) et concerne toute l’équipe d’astreinte du poste de commandement et de contrôle. La mission de ce poste de commandement consiste à savoir s’il faut déployer des moyens de protection de la population (MPP) telles que la prise de comprimés d’iode ou la mise à l’abri. Le poste de commandement de contrôle se compose de plusieurs pôles et agents :

  • Le chef du poste de commandement et de contrôle, PPC1 assure le management des pôles mesures et calcul et fait le lien avec la direction pendant les réunions dites « d’inter-PC » soit inter-poste de commandement. 
  • Le pôle mesure doit élaborer une stratégie de mesures dans l’environnement cohérente avec la phase d’accident, faire valider la stratégie de mesure au PCC1 et prendre en compte le retour de météo France. Il fournit les données collectées sur les automates et en local au pôle calcul et informe le pôle maintenance de l’orientation des vents et donc des éventuels gaz issus de la tranche accidentée. 
  • Les agents placés dans les camions réalisent des mesures in situ à l’intérieur et à l’extérieur du site. Ces camions sont équipés d’un GPS, d’une radio, et d’un téléphone.
  • Le pôle calcul doit, quant à lui, rédiger rapidement et correctement le message d’alerte, identifier de façon indépendante la fiche type d’accident en utilisant le guide fournit par EDF, valider le choix de fiche avec le PCC1 et l’ETCN (Equipe Technique de Crise Nationale), rédiger dans le temps imparti les messages de communication vers l’intérieur et l’extérieur de la centrale, identifier le problème de confinement suite au contrôle de la cohérence des mesures et des prévisions. Le pôle calcul est aussi le suppléant du PCC1. 
  • Enfin, la main courante doit extraire des messages reçus les données nécessaires à l’élaboration des messages à émettre, détecter les éventuelles erreurs sur des messages reçus, contrôler la validation de tous les messages sortant du PCC, faire respecter le timing, classer les messages sortants et entrants et tracer toutes les informations du PCC.  Ce pôle a une double casquette, il se place comme la source des informations nécessaires à la détection d’une crise et comme le garde de fou de la cellule de crise.  

Un tableau visible par tous donne une vision globale de l’évolution des paramètres importants à l’ensemble des équipiers PCC.

L’exercice se déroule en trois temps. Tout d’abord, les formateurs réalisent un briefing sur le déroulement de la formation. Un des deux formateurs et les salariés du site doivent s’adonner à un jeu de rôle : un formateur jouera les rôles des différents interlocuteurs pendant que les salariés du site devront répondre au mieux à la situation fictive à laquelle ils seront confrontés. Pendant ce temps, le formateur restant observera l’équipe en action. Lors de ce briefing, les formateurs rappellent qu’ils ne sont pas là pour juger les compétences des agents en exercice. Ils rappellent aussi que cet exercice permet de voir ce qu’il faudra travailler et qu’ils ont le droit à l’erreur. Le maître mot est la bienveillance.  A la suite de ce briefing, l’exercice peut débuter. Un scénario est créé pour l’occasion. L’exercice dure environ 3 heures. L’intérêt de cet exercice est de confronter les salariés du site à une double difficulté: répondre au mieux en équipe à la situation de crise et répondre aux attentes d’interlocuteurs importants pour la résolution de la crise (hiérarchie directe, préfecture, techniciens, etc.). Après l’exercice, les formateurs et le poste de commandement de contrôle se retrouvent pour un débriefing. 

La prévention de la crise est une préoccupation de chaque instant sur les parcs de production nucléaires d’EDF. Comme nous avons pu le constater, EDF veille à la sécurité nucléaire sur le sol français notamment en responsabilisant l’ensemble de ses salariés via la culture sûreté et en mettant un système d’astreinte de sorte que les sites nucléaires soient en permanence capables de répondre à une gestion de crise. De plus, une série de formations relatives à la prévention et la gestion des crises est dispensée à tous les agents EDF ce qui permet de maintenir voire d’améliorer leurs compétences car la prévention et la gestion des crises concernent l’ensemble des agents.

2. Le pôle crise, pierre angulaire de l’organisation de la gestion de crise locale

Le pôle crise est l’acteur central de la prévention et la gestion des crises. Il met en œuvre les plans d’actions instaurés par le niveau national de la Direction de la Production Nucléaire pour circonscrire les crises. Il assure également les astreintes pour constituer une cellule de veille de crise opérationnelle à tout moment.  

La mise en place de plan d’actions pour structurer la cellule de veille

Avant 2016, le pôle crise était confié à des salariés EDF du Service Sûreté Qualité. Désormais, le pôle crise est piloté par des équipiers de la FARN qui consacrent 50% de leur temps à cette mission. En somme, la FARN et le pôle crise sont intimement liés. Dans les principales missions de ce pôle se trouvent l’animation du programme des exercices annuels et la maîtrise du référentiel documentaire. Le pôle crise est structuré en 3 sous domaines : l’organisation de crise, la gestion de matériel et du local de crise ainsi que la maîtrise du risque agression.  

Le plan d’urgence interne (PUI)

Le PUI est déclenché en cas d’événement de grande ampleur. L’organisation du PUI se substitue à l’organisation normale. Le PUI est une obligation réglementaire qui fait suite à l’accident de Three Miles Island (TMI). Il est déclenché sur la base de critères simples et univoques et implique EDF local, EDF national, l’Autorité de Sûreté Nucléaire et les pouvoirs publics. Le PUI est pluriel, il s’adapte à différents types de situations : PUI sûreté radiologique, mis en place lorsque les installations sont affectées sur le plan de la sûreté, PUI sûreté aléas climatiques et assimilés, PUI toxique déclenché en situation de dégagement gazeux et PUI Incendie hors zone contrôlée.

Le Plan d’Appui et de Mobilisation (PAM)

Le PAM est déclenché par le responsable du Poste de Commandement Direction (PCD1). Il s’appuie sur sa fiche locale pour apprécier la situation et les risques associés qui vont l’amener à mobiliser rapidement des moyens nécessaires pour une durée limitée, en réaction à un événement. Pour ce type de plan la situation est non stabilisée et l’impact potentiel avéré.  Tout comme le PUI, le PAM est multiple. 

Nom du PAM

Présentation du PAM 

PAM GAT (Gréement Assistance Technique)

Il couvre la plupart des scénarii et qui permet au CNPE de réunir l’équipe d’astreinte au complet afin de pouvoir faire une analyse de la situation et si besoin est de déclencher un autre plan.

PAM SAVER « Secours à Victime ou Évènement Radioprotection »

Il est déclenché quand il y a moins de 5 victimes.   

PAM ENV « Environnement »

Il est mis en place lors d’un épisode de pollution qui résulte d’une activité de la centrale.

PAM Pandémie

Il permet de gérer les équipes de crise en cas de maladie contagieuse. 

PAM « Événement sanitaire »

Il déclenché en cas de risque de prolifération de certains micro-organismes pathogènes.

PAM « Perte  du système d’information »

Il est mis en place en cas de panne du réseau informatique ou piratage du système informatique)

PAM « Alerte protection »

Il est actionné lors de manifestations de type virulentes devant la centrale, qui la première étape vers le Plan Sûreté Protection.

PAM « transport de matière radioactive (TMR) »

Il est subdivisé en trois parties. Le PAM TMR site expéditeur est déclenché lorsqu’un accident de transport de matière radioactive se produit à l’extérieur du site. Il y a la PAM TMR site intervenant lorsque l’accident se produit près de la centrale. Et enfin il y a le PAM TMR site expéditeur et site intervenant, il est déclenché quand on se situe entre les deux situations. 

Le Plan sureté protection (PSP)

Ce plan est déclenché lors d’une atteinte caractérisée contre le site qui serait de nature en mettre en péril la sécurité nucléaire. Par exemple le PSP est mis en place lors d’une intrusion sur le site lorsqu’un individu franchit les zones vitales ou une zone de contrôle renforcée (ex : le BDS), lors d’une prise d’otage, lors d’une explosion sur le site ou encore lorsque des tirs d’arme à feu surviennent sur le site nucléaire.  Ce plan engage un service spécial, il s’agit du service protection de site qui se compose de l’équipe de protection physique, la sécurité aux entrées du site (prestataires) et une équipe d’intervention de la gendarmerie, la PSPG. Ce service a la particularité d’être en lien étroit avec le délégué à la sécurité rattaché au ministre de l’environnement.

La mise en place d’un tel programme de plans a des avantages considérables. Premièrement, il permet la mise en marche de protocoles préétablis, et donc d’activer une cellule de crise dite de veille. Un tel processus permet de limiter les conséquences de la sidération que produit une crise, ce qui permet de ne pas prendre de retard dans la gestion de la crise (Meszaros 2017). Deuxièmement, ce protocole est synonyme de l’application des fiches d’actions types en cas de crise pour les agents. La création de telles fiches permet d’encadrer la gestion de la crise. Troisièmement, ce type de protocole permet d’informer le personnel du site, ce qui fluidifie l’évacuation des agents. Quatrièmement, ce programme prévoit de communiquer avec les pouvoirs publics, ce qui facilite la communication avec l’extérieur de la centrale et donc la coordination avec les services de l’Etat et la prise en charge des potentielles victimes. Le programme prévoit également de communiquer au niveau international suivant les conventions et la nature de la crise.

La composition des cellules de veille de la gestion de crise

La composition des cellules de veille change en fonction du plan qui est activé au préalable. Ainsi, seules les personnes qui peuvent aider à la résolution de la crise sont appelées à se rendre au bâtiment de sécurité (BDS). Lorsqu’un PUI ou un PAM GAT est déclenché, le chef d’exploitation informe le chef du poste de commandement de direction (PCD1) qui, via le serveur système générale d’alerte (SGAA), va prévenir les agents d’astreinte. Ces agents sont répartis dans plusieurs entités que sont le poste de commandement de direction, le poste de commandement moyen, le poste de commandement contrôle, le poste de commandement local et l’équipe locale de crise. La direction de ces différents postes est regroupée au BDS, au Local Technique de Crise (LTC) et en Salle de Commande de l’unité accidentée.

Particularité des postes de commandement

Le poste de commandement direction est la clef de voûte de la gestion de crise car toutes les informations et décisions transitent par ce poste (informations concernant la tranche, l’état du site, moyens de protection des populations, etc.). Il traite l’information à l’aide d’experts et définit une stratégie de gestion de crise. Le poste de commandement moyen a trois fonctions principales, une fonction logistique, une fonction de secours à la personne et une fonction d’intervention (mise en œuvre de matériels). Il se charge également de la surveillance des conséquences potentielles de la crise sur l’environnement. Il se compose de dix agents. Le poste de commandement local, quant à lui, est les yeux et les oreilles de l’organisation de crise car il surveille l’état des tranches et donne des informations sur la tranche en difficulté. Pour finir, l’équipe locale de crise est considérée comme experte en fonctionnement. Elle doit analyser les données de la tranche pour en sortir un diagnostic et un pronostic à court, moyen et long termes avec ses cinq agents.

Grâce à la mise en place de plan d’action à déployer en cas de situations de crise et à la création d’une cellule de veille de gestion de crise, EDF fait partie des grandes structures dotées d’une cellule de veille. Dès lors cette préparation permet d’appréhender la gestion d’une crise de manière plus sereine au niveau local. 

3. La Force d’Action Rapide du Nucléaire : force spéciale de la gestion de crise nucléaire sur le plan national

Le séisme et le tsunami survenus à Fukushima a été révélateur de certaines fragilités potentielles en matière de gestion de crise sur les sites nucléaires français. Les gouvernements successifs et les exploitants français ont renforcé les procédures de sûreté nucléaire face au risque de catastrophe nucléaire. EDF a réalisé un diagnostic précis afin d’évaluer l’efficacité de ses dispositifs de gestion de crise. Il a été décidé de prendre des mesures complémentaires telles que l’instauration d’un service de Force d’Action Rapide du Nucléaire à partir de 2012. EDF a injecté 10 milliards d’euros pour renforcer la robustesse de ses centrales. Le groupe français est ainsi devenu le premier exploitant mondial à se doter d’une telle force spéciale dans son dispositif de gestion de crise nucléaire. Une initiative saluée positivement qui pourrait bien devenir la norme à l’échelle mondiale.

Présentation et missions de la FARN

La FARN fut opérationnelle en 2013. Elle est chargée d’intervenir en moins de 24 heures sur un CNPE qui a subi une perte totale d’électricité et/ou de source froide. La FARN est dimensionnée pour intervenir sur un site en difficulté. Le but étant de limiter la dégradation de la situation, d’éviter un rejet radioactif massif à l’extérieur du site et d’éviter, si possible, la fusion du cœur. L’idée est d’avoir un service autonome pour réalimenter en eau, air et électricité le site accidenté. La FARN a pour mission de secourir n’importe lequel des 19 sites nucléaires français à partir de 4 bases régionales (Paluel, Dampierre, Civaux et Bugey) et d’un Etat-major national situé à Paris. Les FARN disposent de moyens régionaux de crise. 

Structuration de la FARN sur le territoire national

En cas d’alerte, les FARN déploient les moyens qui sont mis à leur disposition et elles sont en mesure de constituer une base arrière afin d’être en autonomie complète pendant 2 à 3 jours avant qu’un appui national renforce le dispositif. Pour que la FARN soit habilitée à intervenir une double condition doit être remplie:  que le CNPE subisse une perte totale de l’électricité et une perte de la source froide.  Dans cette situation, le directeur de crise local prend contact avec le directeur de crise nationale et l’expert national FARN pour savoir s’il faut déclencher la FARN.

Prise de décision au sein de la FARN

Le mode organisationnel de la FARN, un mode opérationnel parent de celui de la sécurité civile.  

Au sommet de la hiérarchie de la FARN, il y a le chef de service qui a pour rôle de gérer son service. Sa mission principale est de faire le lien entre la direction locale du CNPE et la direction nationale. Il doit également surveiller l’adéquation entre les ressources de son service et la charge de travail confiée à ses agents. Il prend part au processus de recrutement. Un chef de service délégué assure la suppléance du Chef de Service et a pour mission le pilotage opérationnel du service (planification des astreintes, rédaction des notes d’organisation du service, gestion du budget, etc.). L’ appui tertiaire s’occupe essentiellement de la gestion de la formation des agents de la FARN. Les chefs de sections ou managers de première ligne sont quant à eux sous la direction du chef de service. Ils gèrent les sections process, intervention et logistique. Chaque FARN dispose de 5 équipes appelées colonnes qui sont sous l’autorité d’un chef de colonne. Les chefs de colonne cumulent ce poste avec celui de chef de service, chef de service délégué ou chef de section. Chaque colonne est composée de 14 équipiers : 6 agents process, 4 agents intervention, 2 agents logistiques et 1 agent radioprotection.  Chaque colonne est d’astreinte d’action immédiate une semaine sur cinq. Le temps de travail des agents de ce service est réparti à 50/50 : FARN et métier du CNPE. L’intérêt est d’avoir des agents compétents sur le site et en situation de crise. Ainsi, sur une année les agents de la FARN consacrent 20 semaines aux activités propres de la FARN et le reste du temps aux activités des métiers auxquels ils sont rattachés sur le CNPE.

Organisation de la FARN

La FARN, une composante de la sécurité civile ?

Le vocabulaire utilisé au sein de la FARN renvoie au domaine militaire et à celui la sécurité civile. Les termes « État-Major » et « Poste de Commandement », à titre d’exemple, ou plusieurs pratiques telles que l’utilisation d’un langage codifié à la radio illustrent ce transfert. De même, les termes de « chef de colonne », « équipiers » sont expressément empruntés au vocabulaire du domaine des sapeurs pompiers. L’incorporation du vocabulaire militaire et de la sécurité civile n’est pas anodine car la FARN utilise également les méthodes de travail, de prise de décision et de communication issus notamment de la sécurité civile. En effet, EDF entend insuffler la rigueur et l’efficacité de ces différentes organisations à la FARN. Néanmoins, la FARN ne peut pas être considérée comme une organisation militaire ou de sécurité civile car les agents EDF n’ont pas été formés pour secourir ou défendre la population. Ainsi, la culture EDF est très présente à la fois dans le vocabulaire utilisé (trigramme) et dans le mode de management.

La FARN sur le terrain

La FARN n’a jamais eu à intervenir dans le cadre de ses missions de secours mais son savoir-faire a été sollicité en appui dans certaines situations dont les inondations survenues dans le Loiret et lors de la tempête IRMA aux Antilles. Au printemps 2016, la FARN du CNPE de Dampierre a été appelée à intervenir face à aux inondations à la demande de la préfecture. La Force d’Action rapide du nucléaire a déployé des moyens de pompage et ses agents pour épauler les pompiers et la sécurité civile. Lors de la tempête IRMA, la FARN s’est révélée être un appui important en logistique. En somme, la FARN est un outil opérationnel qui peut même être mobilisé en complément d’autres forces sur différents théâtres d’opérations. Il ne s’agit pas d’interventions de la FARN directement, mais de l’utilisation ponctuelle de compétences EDF en soutien à un aléa. Ces actions occupent le matériel et les équipiers sans affecter les ressources affecter à la gestion des crises.

Conclusion

Du fait de sa nature à risque, le secteur du nucléaire a dû mettre en place et adapter sa gestion de crise après les accidents de TMI, Tchernobyl et Fukushima. EDF a su développer une gestion de crise à trois niveaux. Ainsi les agents des CNPE participent activement à la sécurité nucléaire grâce d’une part à la culture sureté qui repose sur la vigilance quotidienne des agents sur leur lieu de travail et d’autre part via le mécanisme des astreintes PUI. Par ailleurs, un pôle spécifique est dédié à la gestion de crise. Il a en charge la mise à jour documentaire, la formation des astreintes PUI aux nouveaux référentiels, la planification d’exercices spécifiques et la gestion du matériel de crise. Le secteur du nucléaire fait partie des rares secteurs à être doté d’une cellule de veille de crise. A la suite de l’accident nucléaire à Fukushima au Japon, EDF a jugé nécessaire la création d’une Force d’Action Rapide du Nucléaire (FARN). Le but étant de réduire le risque d’accident nucléaire sur le sol français. Avec un tel dispositif, un site nucléaire en difficulté peut compter sur des renforts en moins de 24 heures avec des moyens mobiles d’intervention destinés à réalimenter en air, eau et électricité les systèmes de sûreté. Les agents qui composent la FARN sont également ceux du pôle crise car ces derniers exercent 50% de leur temps à la FARN et les 50% restant au pôle crise. Cette interconnexion solidifie l’efficacité de la gestion de crise dans le domaine du nucléaire. Malgré ces avancées significatives la gestion des crises dans le domaine du nucléaire civil doit encore relever des défis. Ainsi, il est indispensable que le secteur nucléaire français maintienne l’effort qu’il produit depuis une quarantaine d’année. Il est impératif de poursuivre les modifications matérielles, de pérenniser les efforts d’entrainement et de formation des équipiers de crise ainsi que la sensibilisation aux risques des agents en général. La poursuite de cet effort permettra d’établir encore plus en profondeur la culture de crise. De plus, il est capital de continuer l’échange entre Paris et les CNPE, c’est-à-dire entre ceux qui établissent les protocoles et ceux qui les appliquent sur le terrain, pour éviter tout décalage entre la direction et les CNPE. 

* Cette enquête a été produite à la suite d’un stage réalisé à la FARN dans l’un des centres nucléaires de production électrique.