Compte-rendu de la conférence de messieurs D. UZAN et L. DELHALLE sur la « Gestion des crises et communication de crise » le 29 mars 2018

Par Mathieu GUILLEN

 

Le jeudi 29 mars 2018, les étudiants du Master ISRi en partenariat avec l’institut d’Étude des Crises recevaient monsieur David UZAN, Responsable développement d’affaire chez IREMOS, pour traiter des enjeux de sureté et de gestion des crises et monsieur Laurent DELHALLE, Manager en intelligence économique chez Segeco Consulting, pour traiter de la gestion et la communication de crise.

Pour définir les critères de la crise, nous retiendrons qu’elle consiste en une perturbation de l’activité due à un évènement qui revêt un caractère imprévisible. Elle implique des enjeux importants pour la multiplicité des parties prenantes, elle suscite des émotions fortes qui créent une attractivité médiatique.

Afin de mieux appréhender la crise, nos intervenants développent des solutions qui permettent d’en maitriser partiellement les effets. La crise peut aussi être une opportunité.

Dans la gestion des crises on note trois grands temps : avant, pendant, après.

Avant la crise il est important d’avoir mis en place des procédures et des méthodologies à suivre pendant la crise. Pour cela il est important de définir une procédure sur mesure, propre à chaque structure et qui aboutira à un plan de continuité de l’activité. On procède au repérage des espaces cibles, de l’espace de crise, on met en place des formations et des exercices de crise et on met à disposition des outils dédiés.

Nos invités ont rappelé que les exercices de simulation de crise doivent toujours être encadrés par des professionnels et bien organisés en amont. Au cours de ces exercices on teste par exemple la capacité des employés à passer d’une posture « métier » à une posture « gestion de crise » dans laquelle on sort de sa zone de confort pour être confronté à un environnement hostile, une situation d’urgence, de pression de stress et une mise en cause de ses décisions. Ces exercices révèlent les profils les plus aptes à gérer ces conditions exceptionnelles et à intégrer la cellule de crise.

Pour pouvoir réagir convenablement à la crise, il est indispensable d’avoir une cellule de crise qui peut être dématérialisée si besoin ou généralement une pièce spécialement dédiée, une war-room. Celle-ci doit permettre à ses membres la meilleure analyse de la crise en cours et donc comporter les commodités nécessaires à un travail soutenu de réflexion dans l’élaboration d’une stratégie (papier, crayons, matériel informatique adapté, chargeurs de batterie, eau, sanitaires…). Elle ne doit pas être grande ouverte à la communication (ni entrante, ni sortante), l’information échangée avec l’extérieure doit être validé et filtrée.

Pendant la crise, la première étape est celle de l’alerte au cours de laquelle il faut procéder à une évaluation et à la mobilisation des ressources. Pour réduire cette phase au minimum on utilise une méthodologie :

  • 1èreétape : Collecte et vérification des faits
  • 2èmeétape : Mesure des impacts
  • 3èmeétape : Identification et classification des parties prenantes
  • 4èmeétape : Rôle des personnes

Pour mener à bien ces étapes il est judicieux de faire appel à des outils comme ceux présentés par nos deux invités. Il s’agit de cartes heuristiques ou mind-mapping (exemple du logiciel XMind), l’utilisation de matrices opérationnelles ou de matrice d’analyse du risque.

Exemple de matrice opérationnelle:

Exemple de matrice d’analyse de la criticité d’un risque:

Lorsque l’aléa, l’évènement inattendu survient, il engendre un dérèglement du mode de fonctionnement. La communication est alors d’une importance capitale, elle représente 80% de la représentation de la crise. La crise peut engendrer la remise en cause des responsables, des décideurs et une mise en jeu de la réputation de la structure ; c’est là que la communication déterminera pour partie l’ampleur de la crise. Il est important que chaque acteur ait conscience de son rôle dans la crise et du poids de ses mots et de ses prises de position. La communication doit passer par un porte-parole de la structure en crise. Les autres acteurs ne doivent pas communiquer de façon parasite et doivent limiter la diffusion d’informations stratégiques.

Enfin, après la crise il faut effectuer un « retour sur expérience » ou Retex qui permet de voir à posteriori, quels ont été les points forts à conserver et les points faibles à corriger, à améliorer pour mieux se prémunir des crises futures.